在从IT员工晋升为企业战略家的CIO的过程中，分水岭往往出现在由高级IT负责主管向CIO过渡的时刻。在发展其领导能力的整个历程中，看上去从普通员工晋升到CXO级别似乎仅仅是那么一步，但实际上其绝对可以说是一个很难逾越的鸿沟。而且，还有另一项职能这些准CIO们必须达到，即：能够充分提高并运用他们的领导能力不仅仅做出积极的示范，更要为企业带来长期的影响力。

　　由于不同的阶段需要不同的能力组合，进而形成了一些基础性的能力组合。而战略定位是成为CIO的最重要的业务策略，它刺激IT员工通过直接发展其战略技术尽量缩短其战略之旅。但如果在形成您的战略定位之前，缺乏一些基本的技能，或其他更高层次的能力，无论在任何情况下，其结果都很可能只是一场抽象的智力演习，而没有持久的影响或给企业带来任何效益。
　　从高级IT主管到CIO的分水岭说明了具体的领导能力之间相互依存，互为因果，并将对企业带来长期性的影响。在不同的阶段，不同能力本身的性质，需要企业提供更宽泛的角度和活动领域。
　　成功的资深IT领导者首先当然已经具备了扎实的基础专业知识，这对于其作为IT团队的一员本身就是至关重要的，而且通过角色定位(通常是通过其个人工作业绩)，他们往往预计将发展为IT部门的管理人才。正如能力发展历程图所示，成为高级IT领导最重要的领导能力是其对IT团队的领导、协作与影响，以及个人与企业的同步发展。反之，要想拥有CXO级别的能力，就必须要有更广泛和更深远更积极的行为，以便最好的实践您的领导能力：
　　团队领导第一次出现在管理层次，通常反应的是简单的领导小组模式，是以指挥和控制的方式，完成指派的某项任务。但是，高水平的IT领导者，一开始管理往往是管理个别人，而不是某个集体，他们认可在管理个人时会遇到各种问题，需要面临各种技能。
　　领导者与团队合作解决问题，能使团队成员从领导者的角度看待团队的目标，并奖励那些为达成这些目标而付出相一致努力的成员。更进一层，领导者与团队成员的合作，将责任下放到每一名成员，在团队成员共同责任的基础上，了解每个人的相对优势。从领导一个小组作为一个整体，转为其成员共同承担下放的责任。由此，高级IT负责人已经由从被动的团队领导跨越成为了主动的团队领导。团队协作及影响力同样也是会使IT经理在日常管理中脱颖而出，但其往往还意味着团队成员之间的良好运作，甚至与其他团队成员的良性合作，争取达到合作组的工作目标。但是，对于资深IT领导者来说，这往往意味着不仅要影响到自己团队的成员，甚至还要包括除整个IT部门以外的其他团队小组的高级领导人。这样的领导者知道如何利用组织内的非正式结构和动态，把事情做好。事实上，这种合作与影响越有效，IT领导对整个企业的影响将更广泛。
　　个人与企业共同发展是使得其他员工与企业能长远发展的能力。那些具备了这一点领导才能的人会积极鼓励广大员工自我提高，并提供具有建设性意义的反馈，实行健全的评估方法，分享能帮助他们发展自己的能力的经验。人的能力是否提供的基准是用他们的竞争对手的能力来评价和衡量的。同时，系统也能帮助预测和满足不断变化的需求。对于活跃的领导者来说，这不只是一种简单的个人辅导或问题咨询，而是一个系统的建设团队的能力问题。正是那些通过为个人的全面发展做好周密准备的高级IT负责人，才能行使变革领导职能，进而胜任CIO，他们还需要明确企业重点，带领企业走向新的方向。
　　上述向高层领导者迈进的三大能力拥有一个共同的主题：即通过全体员工的积极参与产生对整个企业的影响。正是这种总体能力，能使CIO充分发挥作用，利用主管业务进行市场定位。也就是真正CXO级别的负责人需要具备的能力。